漫谈国美电器的经营与发展
发布时间:2013-06-13 点击:2065次
 【文/赵建华】
    作为一名总裁,可以不是技术专家或业务专家,但必须有人格魅力,影响力,凝聚力,以及较高的情商,具备以上能力那么就有可能做成一个企业。如果仅仅懂得某一项技术,那么企业可能永远是长不大的。也就是说影响力,凝聚力和人格魅力将是领导力的核心要素。
    与国美创始人相识20多年,当他刚刚的创业店面只是不到100平米的两层小楼的时,我就感觉到这个人特别的执着,而且他有一种不达目的誓不罢休的干劲,而且这个人不怕吃苦,拥有成为一个魅力领导者的特质。把他的这种执着放大到国美电器中,形成了以他这种敬业精神为主流的国美文化,为国美的发展打下了一个很深的根基。透过国美,可以看出,从企业的创建之初,作为企业的最高领导者,需具备个人的领导魅力,从而定位个人,定位企业文化,乃至整个企业的经营与发展。
    国美是一个比较成功的案例,通过国美,我们发现还有许多值得关注和深思的问题。甚至可以透过现象看本质,在国美案例的基础之上映射到自己的企业里。
    首先,我想谈及的是国美家电和他上游的供应商之间的关系。它们是一种相互依存的关系。首先国美给供应商提供了一个通路,在提供通路的同时它也能把在市场中所感受到的信息直接反馈到制造商那里,当然有些人也提出来一些所谓的零售企业挤压生产商的利润这种情况,其实如果把这个事儿摊开,放在比较客观的公正的角度来讲的话,要分两个层面。首先,零售商和生产商都有自己的盈利空间,我们也会发现有这样一个问题,一些强势的供应商,它们有自主的知识产权,有自己的创新能力,有比较独到并受消费者欢迎的品牌和产品,因此,他们自己的附加值也会有所提升的。所以,在这种情况下,他们没有说国美在挤压他们。或者其它的零售企业挤压他们,反而是比较弱势的一些供应商没有自己的知识产权,在自己的产品加工的过程中,基本上是赚取加工费。所以他们一定要说国美在挤压他们。那么反过来说,国美如果利润空间低了,能否说制造商占用我通路的这么一种利润呢?事实上,许多制造商愿意结为同盟,这是一个“竞合”的关系,即竞争又合作。针对竞争来说,大家有互相博弈一个过程。我有多大的发言权你有多大的发言权,说明如果我强势,对方相对弱一些的话,那我当然要压榨对方,问题就是看对方有没有这个能力不被我压榨。那我想这在商业世界里面来说,是非常正常的。沃尔玛不会对他的供应商有任何怜悯或者客气的地方,只要能压榨他一定压。压不动的地方,就像我们说的,当山不向穆罕默德移动的话,穆罕默德只能向山走过去。这是一样的道理。但是在这个过程中因为大家是上下游的关系,不得不又有一个合作,因为大家是缺一不可的。把它比喻成夫妻的关系也好,把它比喻成一个舵手或划船的关系也好,或者是合作,必须要共同努力,共同驾驭这艘大船。
    由此可以透视到国美的商业模式,只有当公司能够有效降低成本时,低价策略才能实现。为了降低成本,国美针对当地市场制定了三个清晰的战略:直接采购,大举扩张,建立物流中心。直接采购节约了采购成本,大举扩张可以取得巨大的规模效应,建立物流中心则降低了存货和配送成本。所有这些策略使得国美相对竞争者有了显著的成本优势。
    其次,从企业战略层面上讲,国美电器制定计划的依据。我总结了两点,第一、制定战略往往还不完全是坐在家里,坐在办公室里讨论出来的,而是依据对手的发展的速度。第二、依据市场发展的速度。用这两大要素,在精细化管理的基础上,形成一种战略风格和战略步骤。
    在制定计划的同时,首先考虑的是计划实施的安全性,因此,我们提出了“商者无域,相融共生”的主题。像国美的管理团队的稳定性,目前来讲在这几年它没有大的动荡。国美的ERP系统是非常到位的,它销售的(货物)在几秒钟之内总部就会把全国各个店里面的信息都掌握得非常清晰。它的库存、它的销货,包括一个插座出去都会马上反应到数据统计报表上。国美上这一套系统还是不惜本钱的。经过对国美和对美国崛起的研究发现,得出了一个结论,我们发现美国的崛起是有两点因素所制约的,第一点是非常严明的法制,也就是我们公司中所讲的制度。第二点就是对敬业问题的重视,就是说用神父加大棒造就了美国的快速的崛起。同时与它对照的把美国倒过来的国美它是一种什么样子呢,也是靠的制度和敬业,因此国美企业有一种无坚不摧的感觉。作为一个国美的职业经理人把自己定义为商人,第一、要会经营信息,就是你要把信息量做的非常到位。第二、你要会制定价格;第三、你要会调余缺。这是对商人的定位。所以它渗透了很多很多的行业,这些行业基本上都做成功了,而且相融共生,国美的老板他没有什么文凭,也没有什么太大的能力,又没有人际关系,也没有多大的资金。他就是兄弟两个去闯北京打拼了这20多年后就成就了一家大企业。我们从这一点上如果看到他的精神,我们会发现这代表了某一种精神的取向。这种取向,如果我们把他的这种能量复制拷贝到我们每一个人心底深处的话,我们每一个人和每一家公司的力量就会无形中增加三到五倍,这是一种核心的冲击力。
    就国美的案例来讲,自WTO以后很多外国的零售企业已经进入中国,这对于中国市场无疑是一种考验与挑战。面对这种挑战,经过研究发现它们都有自己的战略步骤,而且要把自己现在的核心竞争力提上去,提升竞争力不完全是在家电零售商的角度,不仅仅是拼价格,更应该把管理更加精细化,让服务更加有差异化。所以WTO给中国的家电零售业带来的挑战是一定的,首先一定要提高管理的层次,其次就是把服务这张牌打到底。
    我经常讲这么一句话,说MBA是很好的一种管理科学但是在中国成功的往往不是科学,往往是管理智慧和管理哲学,我把学习分成五个层次,首先我们要明白市场上的信息是有效信息。第二、它的管理知识也就是管理科学、流程和制度。第三、是经营理念就是我们的观念。观念是导致一个企业一种行为的模式,一个企业的盈利模式能否成功的最重要的问题。所以第四个问题是理论,没有这个理论就不能指导一个行业走向成功。第五、就是管理哲学和智慧,了解传统文化,了解国情。所以说企业经营发展的理论必须是结合自身素质,结合企业个性,结合行业,结合国情,结合世界发展的规律,才是完整的,有效的。 
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