以OKRs为核心,重构人才培养体系——路文萃
发布时间:2015-12-10 点击:3795次
  我们知道“互联网+”时代,人力资源管理遇到了很多挑战。公司战略、组织结构、能力素质模型、薪酬管理体系等方面与绩效管理体系出现了很多断层。那么“互联网+”时代人才管理有什么样的特点呢?首先是关键人才的重要性进一步凸显,千军易得、一将难求。其次是愿景驱动人才,人才驱动战略。
  “互联网+”时代人才培养的三大支柱是管理模式、员工意愿和员工能力。管理模式是企业给不给员工创造发挥他(她)能力的条件,允许不允许员工给企业做贡献。这话听着有点可笑,但其实是应该告诉员工该做什么、为什么做、创新的边界在哪里,而不要感觉被束缚。员工意愿是让员工有参与感、价值感、成就感,尤其高绩效员工是自我驱动力、成就驱动力。员工能力是让员工有学习的方向,有学以致用的条件。
  OKRs就是目标与关键成果(Objective、 Key Results),其特点是快、变化、参与感、成就感。OKRs的设定就是该做什么、为什么做、创新的边界。对于公司,OKRs是总目标、最高关注领域;对于部门,OKRs是团队的优先目标,而不是个人目标的集合;对于员工,OKRs是工作重点,而不是事无巨细的罗列。很多公司以OKRs为核心,重构了人才培养体系。我的建议是与下属共同设定OKRs,而不是简单地分派任务,还要透明共享,即精确沟通,让员工知道什么是最重要的。
  无论是OKRs的设定,还是OKRs的分解,都要知道OKRs目标值,这是鼓励设定有挑战的目标值。能够100%达成的目标没有意义,因为你不会知道团队的极限在哪里。你要相信团队的潜能是无限的,尤其是新团队、创业团队。我的实施建议是透明共享,也是营造高绩效文化的有效方法;要给员工足够的安全感,即使员工没有达到目标值,也要鼓励他们。
  OKRs的调整应以客户为核心。调整周期可以依据业务特点而定,处于转型期、创业期的企业,需要缩短设定周期。上周期未完成的OKRs,只有必要时才转入下一周期。我的实施建议是调整的同时,要总结经验与规律,让员工直面客户需求与市场竞争,参与调整决策。
  互联网对企业的改变有两点,一是客户需求驱动组织变革;第二点是管理层由“中介”转为“后台”。互联网改变了价值传递的方式,不变的是价值本身。找到你的价值,善用互联网,我们的工作将如虎添翼!
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